四是躬体力行。“团队■★◆◆”由“团长◆■★”和“团员■★■”组成。★■“团长”对于战略事项、关键事项和艰难事项的亲力亲为◆◆，有助于所有“团员” 的团队认同感增强★■，并且富于战斗力★■★◆■◆。如果说，■★◆◆★“团队精神”是每个“团员”应当形成的意识形态， 那么，“团长”还必须附加上“团队领袖★■◆”的理念，以自己的独特言行，体现出◆■“团队★■”的整体性和“上下同欲”的精神共鸣。一句话■★◆★■，“团队领袖”是“团队精神”最典型的代表者◆■◆、示范者和实践者。

　　人类的思维有种自然◆★◆◆“向善” 的倾向，总是从最好的角度、以最高的标准去看待自己认同的事情。例如，说到团队◆■★◆★，认同者普遍认为◆◆■，那一定是目标一致■◆★■◆★、精诚团结、默契合作■★、甘于奉献的★★◆◆“正能量”人的组合◆★■。相应地，就有团队成员◆■◆“同心★★■■◆、团结、合作和奉献” 的“团队精神”一说★◆■。这种观点潜含的逻辑是：团队和“团队精神” 不可分离，缺乏“团队精神■★”的团队是不可能获得大的成功的。从社会生活实践来看，这种逻辑得到了许多经验事实的支持——中国女排这支团队多次登上世界大赛巅峰，塑造了“女排精神”★◆◆■◆；中国男足多次在世界大赛中铩羽而归，“男足精神■■■”仍然在我们的盼望之中。

　　先看■◆★“团队”的组建阶段◆★◆。任何“团队”的组建■■★◆◆，都是在明确的工作目标要求下发起的，组建者会以“目标” 为导向★◆，寻找合适的队员来组成★■★■“团队◆■■■■◆”。基于队员从各部门调集的现实★■■◆◆，观察看到，大部分公司的这些部门，不愿意将最优秀的人才★◆◆■■“输出”给新建的“团队◆★■◆”■■；相当多的公司这些部门只愿意“放出”能力较弱的人员◆★◆★；有些公司这些部门则将工作量相对不饱满的“闲置人员◆■◆◆■”提供出来。结果是◆★◆■，许多公司新组建的“团队”，队员整体能力状态平平★◆◆◆◆，有些甚至较为低下■◆★。新建◆◆■◆★■“团队★◆■”首先面对的困难◆◆◆★，是队伍的整齐程度较差■★。组建者的第一要务，是与各部门“博弈■★◆”，争取得到尽可能合意的队员。

　　“团队精神”的催生和塑造是需要基本物质资源的。观察看到，“团队”组建之初，不同“团队” 的基本资源配置差别非常大，有的充裕，有的大致可以保障，有的严重不足★★■。经验证明■■，“团队精神” 的催生和塑造■◆，并不与组建资源的多寡成正比，一些◆■■■★◆“团队精神◆★”强大到“攻无不克”的团队■◆，组建之初资源匮乏，却无碍精神力量的集聚。即使如此★■，运作“团队”起码的物质条件是必须的■★，否则◆■■◆★“团队■◆◆★★■”都形不成■◆◆■■，也就遑论什么■◆◆◆“团队精神”了。组建者在这一阶段的第三要务，就是努力谋求较好的物质资源基础★■★。

　　这个阶段加入“团队”的队员■◆★★■，心态较为复杂★■■。部分队员有着对新★◆★■“团队”的较大期盼◆◆★，这是新机会，当然也面临新挑战■◆◆；部分队员对未来抱有不确定的忧虑★■，特别是“团队”任务完成，有些队员还要回到原部门去，很容易令他们产生“新团队可能无所得，原部门机会也丧失”的担心；部分队员则会从观望开始■◆★★★，以一种不在乎、无所谓的态度，视“团队”的发展来调整自己的心态和行为★■★◆★。总体来看★◆■，这个阶段队员的主流心态相对犹疑，对个人在“团队”中是积极而为★■◆，还是随波逐流◆★，基本不成型◆■◆◆★★。应当说■★★■★◆，这是下意识催生■★★★★★“团队精神◆◆★◆”最好也是最困难的时候。凝心聚力，鼓励期盼★■★■◆■，消解疑虑，在构造较为完整◆◆■■■◆“团队”的同时，催发“团队意识”和“团队认同感”，成为了组建者的又一要务。

　　在公司治理中，出于战略、业务、产品、创新和竞争等的需要◆■★■，会产生各种各样的团队。实践看到★◆■■，所有的团队在构建之初◆■■■■，并不就是同心的、积极的、正向的，因为团队运作还没有开始，当然更谈不上所谓的“团队精神■■★■”。换句话说■■★，“团队精神”◆★◆■，不是团队组成或存在就天然有的意识形态，而是需要经过团队运作过程去塑造的精神文化成果■◆★★。在这个意义上讲，对于一个团队而言，“同心、团结、合作和奉献◆★■★■◆”的“团队精神★★★”，既是实现团队工作目标的内在驱动力，它是工具性质的■★★；同时，它也是团队运作中追求的对象，或者说另一个目标，它将对整个公司治理产生久远的★■“正能量◆★◆◆★”★◆★★。

　　最后看团队目标完成的阶段。这是被大量公司忽略不计的阶段。工作目标完成后，“团队”奖励的兑现■◆、优秀者的升迁★■◆◆◆、成员的去向，甚至于“团队■★◆◆”工作的文字总结，大多有所安排■◆★◆★■，但对于“团队”运作中★◆■◆■“团队精神■★★★◆”的概括、提炼并外在形式化，着实找不到多少有价值的案例★◆■◆。许多优秀团队惊世骇俗的运作经历◆■■★，以及相伴而生、而长的◆◆★★“团队精神”随着“团队”的解散，消失在公司历史的长河里。在团队和“团队精神”主题下，如果要问，公司治理存在的普遍又重大的问题是什么■★■◆◆，那么，不对团队运作结束后的“团队精神” 进行总结和推广★■，首当其冲■◆★◆◆。现在是高度重视这一问题的时候了。

　　《中国智库》是由国务院发展研究中心指导■◆◆★◆■、中国发展出版社编辑出版的，具有杂志特点和思想库色彩的智库论丛■★◆■■◆。旨在让决策者更多地了解民间声音，让决策内容和过程更多地为民众理解和认可，在政府与理论界和民众之间搭建桥梁。

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　　作者为高级经济师，长期在中国建设银行工作◆■◆■◆，曾任建行首尔分行总经理、建行董事会秘书等职，现为中南财经政法大学特聘教授

　　再看团队的运作阶段■■。组建之初奠定了较好的基础并有“团队精神■★★” 的萌芽，团队就将顺畅地进入到完成工作目标和塑造“团队精神”的阶段。所有团队的共性在于，它们都将工作目标放在最重要的位置，不同的是团队的领头人对“团队精神”有自觉和不自觉的培植之分。“自觉的” 领头人通常在以下四个方面做得较为突出，★■“团队精神■■★■”的塑造成型与这些方面关联度非常高◆■◆。领头人也正是这样来运作团队，最后成为团队成员拥戴的★■“领袖”◆◆★。

　　《中国发展观察》由国务院发展研究中心主管、中国发展出版社主办、《中国发展观察》杂志社出版，是以发展为主线、以经济为重点的综合性半月刊★★◆◆★，具有前瞻性◆★、权威性、可读性。

　　三是精神激励。精神激励时常有着物质激励无法比拟的持续影响力和宽广覆盖面■■■，对那些有助于“团队”建设和“团队精神”塑造的言行，智慧的“团队领头人”都会给予某种形式化、仪式感强的表彰、渲染和张扬◆★，既激励受表彰者，又感染其他团队成员，★◆◆◆■■“团队精神■◆★■◆”由此而倍加厚重■★◆■★。

　　陈彩虹著《公司治■■，天下和》，由《中国发展观察》杂志社、国研智库（北京）图书有限公司联合策划，中国发展出版社2019年8月出版。

　　正是因为这“三大要务■◆”的存在◆★◆◆，公司治理高层选定优秀的“团队组建者”便是重中之重。从大量“团队”正反两方面案例看，组建者必须具有宽阔的战略视野、综合的领导能力和较高的人格魅力，以及对■■★◆■◆“团队精神”的深刻认知和实践体验。显而易见，这里对组建者的要求，有些理想化，但作为标准，这些基本的要素是不可或缺的，尽管组建者不一定能够在所有要素上都达到很高的境地◆■★◆★◆。

　　“团队”是一个笼统的概念◆■★◆★■。出于讨论的方便，也是公司治理中常见的组织形式，我们选择为特定工作目标而来，从公司各部门调集人员，在一段时间里组成的专门队伍★★■◆，定义为“团队”。例如■◆■，开发某个新产品，更新某个IT项目，推进公司上市等■◆■■■，通常都通过建立“团队■◆◆■”来完成■★★◆★。由于这一定义包括了◆◆★◆■■“团队”的组建■■◆、运作，以及工作目标完成的全过程，具有一般团队的特征，通过对它的观察分析，能够很好地理解各种类型“团队★◆◆★”的运作，特别是“团队精神★★◆■■”的演化过程■★★◆，为建设优秀的“团队” 和塑造★■“团队精神”提供思路。

　　可见★◆，从公司治理来看团队，构造和运作它的内在要求是双重的：一是团队工作目标的实现，二是★★◆◆★■“团队精神”的塑造◆■★。然而，大量案例表明，团队工作的目标★■，通常被摆放在至高无比的位置上，齐备资源，全力以赴；“团队精神”的塑造，则被作为可有可无的东西★■■◆，听其自然，有自发产生者接受，无自发产生者不去催生和塑造。事实上★■★◆，公司治理中的团队无以数计◆◆★，真正具有◆★◆★“同心、团结、合作和奉献”精神的团队并不普遍。公司治理中的“团队精神”仍然是稀缺的。这一点，与我们不加长期观察和分析的“经验感觉◆■”，大不相同。

　　一是规则至上。规则是“团队◆■◆★”的生命所在。它将包括“团队领头人”在内所有成员的个人发展★■◆◆◆、利益诉求和言论行为，归集到了“团队”的整体运作要求之中。说它“至上■★◆■”，就在于所有团队成员，无一例外地只能活动在规则允许的范围内，这将“团队■◆★■”这个集体，真正地置于团队成员个人之上■★★，是■★◆◆◆“团队精神”塑造的根基所在★■◆■◆■。在这里，“团队领头人”对规则的敬畏和认真履行，显然具有举足轻重的价值。

　　二是奖惩分明◆■★■。“团队”运作是由具体工作组成的，按照“团队★★■” 规则的要求◆■■★★■，将奖优罚劣融入到工作之中去，这不只是维护规则的严肃性★■■◆，更是突出“团队■◆◆★■”的价值导向， 将★★“团队”工作任务和“团队精神” 塑造高度结合起来，潜移默化地凝聚起一种巨大的精神力量◆◆★★◆◆。